2012石油化工工程国际论坛杜邦最佳实践分享

 

2012年11月29日-30日,杜邦专家出席了在上海举办的2012石油化工工程国际论坛并发表演讲,与来自石油化工行业的众多企业高管和领导者分享了杜邦公司第一手经验和最佳实践,解读杜邦作为全球化工行业的领导者如何在复杂多变的商业环境下经营了210年之久,实现了高效、安全和可持续的卓越运营。

石化行业是中国的支柱产业,生产线长、涉及面广,各种油田、采油厂、炼油厂、化工厂、油库、加油站、输油(气)管线遍及全国各个角落,石油化工产品多达3000多种,与人们的衣、食、住、行密切相关,在国民经济发展中起着举足轻重的作用。
随着全球石化行业进入成熟期,行业景气周期将延长并趋向平缓,作为在相当长一段时期内世界经济发展的重要支柱,石油和化学工业在周期性波动中仍蕴含着长期的增长机会。从国内来看,受世界经济持续低迷及欧债危机蔓延的影响,中国经济增速已日趋放缓,但是工业化、城市   杜邦受邀发言                                                           化水平仍将持续发展,内需潜力巨大,对成品油和石化产品需求刚性                                                                                     也将持续增长。中国的石油化工行业面临着来自国内国际巨大的机遇和  杜邦可持续解决方案专家受邀出席了在上海       挑战。对于炼油企业,世界原油品质重质化、高硫化和高酸化趋势明  举办的2012石油化工工程国际论坛并发表演          显,要求炼油厂具备强大的炼化处理能力以处理重质原油,炼厂与石化                                                                                 的整合一体已是大势所趋,同时为企业带来一系列成本压力、整合运营                                                                                     压力以及能源使用效率的压力。在化工行业,中国已进入重化工时代和  查看媒体                                                                   微利时代,装备规模化、装置大型化、产成品都是基本化工原料,而国                                                                                     内采用的技术和管理模式还处于较落后的水平,不适应当今复杂的商业环境,尤其在高油价条件下,企业利润率普遍受到较大影响。
石化行业本身是一个高风险的行业,生产过程中涉及的物料危险性大,工艺技术复杂,运行条件苛刻,容易出现突发灾难性事故。在经历了高速发展之后,中国石化工业也进入了事故频发的密集期,随着企业装置大型化、生产规模化发展,自动化程度更高、连续性更强,个别化工事故就会牵一发而动全身、影响到全局。化工技术的快速发展也决定了设备安装成本高昂、装置资本密集,一件石化事故通常会给企业和社会带来巨大经济损失。因此,提升风险控制能力在当今石化行业的关键发展时期显得尤为重要。
石油和化学工业又是中国工业的耗能大户,碳排放居高不下,环境污染日益严重、资源约束日益增强,石化行业的传统能源管理模式亟待转型、能源利用率亟待提升。2012年8月21日,中国政府公布了《节能减排“十二五”规划》,要求原油开采、化工行业全面实施节能改造,加强重点行业企业能量梯级利用和能源系统整体优化改造。从长远来看,“十二五”期间,中国石化业将进入转型关键时期,需要克服资源环境的瓶颈问题,进一步提高炼油产业集约化程度,实现 “由大变强”全面提升竞争力,促进石化行业的绿色、低碳、安全发展。
在转型的关键时期,无论是炼化一体化、能源管理模式升级、风险控制能力提升,石化企业都需要找到系统综合的解决方案和途径,提高资产利用率和能源效率、控制成本、降低控制系统故障率、延长生命周期,从而有效平衡系统输入输出的关系、控制产出和得率,提高利润率和转化率,实现高效、安全、可持续的卓越运营。
杜邦自1802年创立至今,从事化学品生产制造、化工工程管理以及化学技术创新已有200多年的历史,亲身经历了各种严酷的生存考验,最终克服万难、炼就强大的生命力。当前中国石化企业面临的问题和挑战,杜邦在200多年的化工历史中都曾经历过、见证过。人们不禁要问:杜邦是怎样应对挑战的?一切要归功于杜邦一整套科学严谨的综合资产管理体系。作为卓越运营的世界级标杆,杜邦更将综合资产管理体系输出给众多大型企业,尤其是在石油化工行业被验证效果尤为突出。
综合资产管理体系是把所有资产和流程整合到一个管理系统中,在整个企业内,从总部到各个工厂,对所有的优先管理要素进行管理,包括安全、生产效率和成本有效性。整体模型注重运营的卓越性,涵盖所有的业务组成部分,要求所有业务流程实现标准化,从技术能力到各种运营管理系统,甚至涉及制造范围之外的各种因素,如供应链等。
对石油和化工企业来说,做到业务流程标准化非常困难,因为每个业务领域都各不相同,如勘探、上游和下游生产、炼油等,因此统一进行标准化看起来不可能实现,或不符合逻辑。但是在深入了解成功的必要条件之后,尽管这些必要条件可能因工作地点或业务部门不同而存在差异,我们仍然能够制订出针对整体企业的一套具有普世价值的标准化核心能力。另一方面,很多企业认为自己已经采用了卓越运营的管理模式,实际上大多数只是通过开展运动的方式来进行综合资产管理,例如制定了以HSE为基础的行动计划,同时又有注重PSM的行动计划,随后又与提高生产的行动计划相结合等等。这种模式的问题在于,企业发现自身存在太多各自为政的行动计划,计划与计划之间不能有机结合,从而无法科学合理的分配各种资源,计划的实施效果也会大打折扣。
杜邦认为不需要对各种流程和程序进行单独管理,而是需要一个模型,把HSE和PSM管理中的技术流程与运营能力相结合,并把这些能力应用到企业资产管理上,实现持续提升资产的利用率,降低运营成本的目的。真正的卓越运营应该超越单个计划,如HSE、PSM或生产计划,对各种计划进行全面管理。要想成功地全面管理,同时解决由于业务领域的差异和复杂构成而造成的业务流程标准化难题,企业内部各个核心领域的专家们,包括运营专家、安全管理人员、维护和设备可靠性总监,以及管理人员等,必须共同参与管理模式设计,开发出一个适用于企业所有资产的广泛应用模型。为各种不同业务职能建立标准化管理方法便于知识能力和管理监督的集中,同时又通过灵活实施,让不同运营环境下的各个业务部门能够应用相同的知识和标准。
石油和化工企业要实现卓越运营,需要在企业内部进行整体文化转型。态度决定结果。观念先行、文化先行,企业才能真正有决心和意愿开始改变现状,做到综合、全局、系统化的资产管理。有远见的企业领导者才能引领企业实施综合资产管理的短期计划,同时制定实现卓越运营的长期计划。