通过“行为安全”引领企业文化变革 印度联合利华(HUL)案例

挑战所在

在过去几十年里,印度联合利华(HUL) 通过内部努力和开展对外合作,实现了公司的持续增长,在大部分的业务绩效指标方面都达到了顶峰。HUL已经为进入新的发展阶段做好准备,公司的管理层意识到拥有世界级的安全业绩能为组织带来更多的竞争优势。

2002 年,在评估世界级安全业绩提升计划期间,HUL 领导层进行了现场考察并发现了以下几点:

  • “HUL 公司宗旨”和“HUL 安全策略”需要被更连贯更清晰地宣传推广
  • 根据 HUL 公司宗旨有效地实施 HUL 安全策略,每年可在组织内避免大约 10-15 起严重的伤害事故

 

通过此次现场考察,HUL 领导层还认识到一个事实,那就是要实现组织愿景和使命,不仅需要良好的安全业绩,更需要在组织中保持有效且持续的安全推动力。

通过此次现场考察,HUL 管理层还注意到他们远未实现“世界级”的安全业绩,并且需要打破完全依赖“自我实现”的做法。

HUL 始终遵循自己的使命,并于 2002 年制定了关于提升综合 HUL 安全业绩的具体目标,包括在三到五年内实现安全文化变革。具体的可交付成果已明确列入三管齐下的组织优先执行事项,包括:

  1. 在 5 年内,将致命事故、严重事故和伤害减少 300%(即事故率从 0.4 减少到 0.1)。
  2. 内部安全系统和流程审查作为组织变革一部分。
  3. 通过持续地安全文化变革实现稳定的安全业绩

 HUL 公司环境安全健康主管Bakul Dave 先生在反思 2002 年之前的安全文化时说道:“在 1996 - 2002 年期间,虽然我们的事故率在下降,但伤害发生率并未降低。而且死亡事件还在继续发生。这时,公司开始反思问题的关键所在,并采取相应措施。2003 年伊始,HUL 开始了新的安全旅程”。

“我们多年来积累的经验表明,管控和系统是否有效和相关负责人息息相关。因此,我们意识到在实现和维持优秀的安全业绩过程中必须高度重视负责人的安全行为。因此,从2003年开始,我们与杜邦开始合作”,Dave 补充道。

 

印度联合利华公司

“我在 HUL 工作多年,见证了公司的安全历程。与杜邦的合作是这一历程中的关键,他帮助我们认识到不仅关注流程控制和安全很重要,更需要关注的是影响安全的人员 行为。 现在,安全理念已经深入整个组织,并且成为我们开展业务过程中不可或缺的一部分。尽管这些年来我们已经取得了巨大进步,但是,安全历程永无止境,我们会继续致力于打造更安全的工作环境”。NitinParanjpe先生 首席执行官 (CEO) HUL

 

 

 

解决方案:与全球安全楷模公司合作

为实现预期变更目标并踏上卓越的安全之旅,HUL 与杜邦合作,该公司是全球安全标杆企业之一,并且以其在咨询和运营管理方面无可争议的专业技能,可协助 HUL 实现安全文化变革之旅。

安全文化变革之旅的第一项行动措施是执行全面的管理体系评估。HUL 根据评估结果制定了五项优先工作重点,用于提升其安全文化,使之符合可持续的世界级安全业绩需求。这些重点包括:

  • 展示可见的“有感领导”
  • 确定并实施安全原则
  • 将安全理念纳入所有业务流程
  • 将安全责任规定为直线管理责任
  • 将安全与业务绩效挂钩

这五个优先重点领域分别在三个阶段中实施。

阶段 1 - 由领导层推动的安全旅程

2003 年,HUL 开始了安全文化变革的第一个阶段,主要致力于 HUL 管理层。为了让领导者接受安全文化并将其视为可持续发展的一部分,务必要让领导者了解安全就是商业价值。精英领导计划帮助 HUL 管理层意识到他们必须了解并信奉 HUL 的价值观,而且最重要的是,他们必须根据这些价值观行动。可见的领导力承诺可以全面建立信任和信心,并在组织内增强个人职责意识。现在,组织内的每个业务领导者都将安全放到了自己业务议程的首要位置。所有人都会留意并纠正“不安全的情况”或“不安全的行为”。总体来说,新的安全标准和程序是由会受影响的相应人员制定的。

 

改善过程中面临的重大挑战之一就是帮助 HUL 管理团队明确表达其关于安全的承诺。杜邦发现 HUL 的领导团队非常重视安全,但其领导力和措施并未完全在组织中体现出来。为了解决这一问题,杜邦帮助制定了一系列课程和精英领导培训计划,旨在帮助每个领导者制定展现其安全承诺的个人行动计划。

阶段 2 - HUL 安全文化变革初见成效

当领导者视安全为商业价值,紧接着就推进下一阶段,即把安全文化推广到生产一线的员工中去。

把提升安全文化和加强HUL 全部 15000 名员工的参与作为优先重点,对实现安全业绩很有帮助。HUL 花了5年时间,致力于变革和推行“行为安全之旅”。帮助组织实现行为变革的行为安全之旅的关键基础包括:

  • SHE 组织
  • 直线管理人员的参与
  • 安全原则
  • 可见的“有感领导”
  • 行为审核
  • 进步的动力
  • 使用“事前指标”和“滞后指标”
  • 安全与业绩挂钩
  • 定期检查,以保持既定的改进目标

HUL 某制造厂的工厂负责人 Yogesh Mishra 说:“杜邦采取的流程和行动计划,都是让 HUL 组织中的每个员工都‘参与’进来并且对安全负责。大家已经开始了解安全的价值和安全文化的意义”。

阶段 3 - 制定并实施正确的安全结构

为了有效地实施一致性且可持续的安全改进措施,HUL 通过结构重组,成为了一个整合的安全组织。首先由 HUL 的首席执行官NitinParanjpe先生带头成立了安全、健康和环境中心委员会 (CSHEC)。该委员会为最高安全管理机构,负责为公司制定整体安全和可持续发展战略。

公司董事会的所有执行董事都是 CSHEC 的成员,每位成员还负责领导一个处理安全、健康或环境方面具体事务的分委会。每个分委会(成员来自各个职能部门:包括来自制造、销售、办公室和研发各部门)担负 CSHEC“解决方案提供者”的职责。

安全管理组织模式的另一个重要方面是每个业务部门、职能部门、业务地区和独立的工厂如何正确地实施安全改进计划。在HUL的每个工厂,通过培训和内部沟通将所有员工纳入到安全组织架构中。

HUL的每个部门都根据已确认的工作章程,按照操作纪律进行自我管理;监控操作和有效实施;固定会议安排;以及责任分配。通过让每个员工在安全方面各司其职(从制定战略目标和行为标准到实施和监控所采取措施的有效性),组织中实现了显著转变。

现在,安全专业人员的职责是提供指导而不是执行具体工作。所有员工都将安全作为各自团队所有人员的直接责任。

制定明确的安全目标

公司中的每位经理和主管(无论是工厂、销售团队、研发组还是办公室)都要执行安全行为观察 (SBO)。这些通过安全行为审核的数据可以通过 IT 门户获得的并且由具体的现场人员根据指定的优先级进行处理。其他行动还包括在每次会议前进行安全简报,以及对公司组织的所有活动进行安全预审。

另外,用于追踪关键可交付成果的指标包括首席执行官关于安全业绩和计划的季度报告;所有业务流程的安全评估;项目、提案和程序;工人和经理确定的危险等;由经理和主管实行的安全系统审核;奖励和累进纪律政策;所有安全活动的工人参与情况。与承包商安全管理相关的另一关键安全标准,例如承包商选择与安全引导;访问控制;合同协议中的安全条款;以及与安全业绩相关的奖励/惩罚。

HUL 安全文化变革之路的其他关键成功因素包括:

  • 将一系列安全原则明确写入我们的商业准则
  • 持续监控员工的安全行为 - 不断表彰良好行为并纠正不安全的行为
  • 使用“事前”以及“滞后”安全业绩指标,例如每个月,每位员工在公司内参与安全活动的次数和每个管理层参与系统审核的次数

成果

卓越安全旅程的成功要素之一在于,金字塔形组织结构中自上而下的沟通和自下而上的反馈的一致性和透明度。

过去几年内,HUL 的事故数量大幅下降。可记录事故率 (TRFR) 显著改善。该频率在五年半的时间里从 0.68 下降到 0.20。

HUL 董事会的 Hemant Bakshi先生说:“过去五年里,HUL 内展现的可见的有感领导是最大的成就之一,它帮助这个优秀组织中的每一位员工培养安全责任意识”。

HUL 行为安全之旅带来了几项成功的由员工发起的工作外安全举措,例如“工作外的安全”或“从家到公司”。这些举措提醒了 HUL 员工及其家人注意潜在风险。

Indica Research Consumer Insight 于 2007 年 8 月面向所有员工进行了最新的 HUL 内部安全调查,该调查表明绝大多数员工认可所有安全举措并认为安全现在已成为 HUL 业务绩效不可或缺的一部分。

HUL 董事会的 Ashok Gupta 先生坚信杜邦的举措对内部安全调查结果有着积极影响,但所做的努力不容松懈。应该通过行为改变和持续实行安全最佳实践来保持长期卓越的安全业绩。

关于印度联合利华公司

Hindustan Unilever Limited (HUL) 是印度最大的一家从事快速消费品 (FMCG) 行业的私营公司。作为全球巨头 Unilever 投资组合的主要公司之一,HUL 是印度消费品市场的领先者,拥有超过 30 亿美元的业务,经营家庭和个人护理产品、食品和饮料以及其他家庭产品领域的 20 多个不同类别,产品深入到三分之二印度居民的生活中。除了 100 个间接营业地外,该公司还拥有 50 个自有营业点。工厂、销售部、研发部以及办公室员工人数达 15,200。

 

 

立即致电

021-3862 2747

PDF 文件下载(LINK): 印度联合利华公司