安全之手重塑企业文化

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2014年11月

2012年8月,在长春众诚后备站长培训中心,作为后备站长教官的80后小孙正在认真聆听公司请来的杜邦咨询顾问讲授STOP(杜邦安全管理观察与沟通项目Safety Training Observation Program),他被很多新颖的安全管理理念深深吸引。公司员工有很多像小孙这样的80后90后,年轻人天生抗拒一切强制性的工作方式,所以,和很多年轻同事一样,小孙对于警察抓小偷式的“安全检查”非常反感,可是今天杜邦顾问带来的STOP项目,虽然形式上类似检查,本质上却恰恰相反,它强调领导到基层与员工双向沟通,对待员工要充分尊重、关爱和平等,让小孙有种当家作主的自豪感。对此,小孙的领导贾经理也有同感,贾经理是15年来从基层成长起来的公司骨干,回忆当初初次接触STOP,他也感到虽然杜邦是一家全球运营的国际化公司,但是,杜邦安全管理理念与中国民企的家庭式文化非常契合,15年前贾经理还是加油员的时候,公司创始人赵总就经常来到站里关心基层员工,有时还会亲自帮忙打理卫生,作为中国典型的民营企业,公司能够历经20多年艰苦创业、顽强拼搏,凭借的就是这种共甘苦共患难的家庭式文化把各种背景的员工凝聚在了一起,这种朴实的看重人情和亲情的民企文化特色,与杜邦的安全核心价值观高度一致,杜邦所倡导的这种朴素的人文关怀在中国一个典型的本土民营企业内部引起了共鸣,无论是年轻新生代、还是与公司共同成长起来的管理骨干都非常认同这种理念,瞬间拉近了国际先进安全文化与本土企业的感知距离,双方在此找到了契合点。STOP不是停止,而是一个开始,众诚携手杜邦从此走上了安全文化建设之路。

挑战和问题

长春众诚投资发展集团创建于1993年,是以石油炼制为龙头,以化工产品、成品油、车用和民用燃气批发及零售为支撑的东北三省最大的民营股份制企业。由长春伊通河石油经销有限公司、吉林省松原石油化工股份有限公司、吉林省众诚汽车服务连锁有限责任公司(股份制公司)等9家实体公司组成。市场分布在黑龙江、吉林、辽宁、山东、河南、河北、北京、天津、内蒙古自治区、蒙古国及朝鲜国等地。目前资产总额约为30亿元,有年加工能力60万吨的炼油厂1座,拟建成年加工能力300万吨的炼油厂1座,有库容总量42万立方米的成品油储存库5座,有连锁加油站105座,加气站14座,年销售收入突破140亿元,成品油销售量达180万吨,累计纳税7.9亿元。公司始创于油品储运和加油站经营,初创时只有5个加油站,随着油品零售实力增长迅速,企业不断向石油炼制行业的上游发展,2009年集团投资入股原吉林省松原市炼油厂、成立吉林省松原石化股份有限公司,然而,企业原有的管理模式已经不适应企业的快速发展和跨产业链上中下游全覆盖的经营模式,众诚面临着管理升级和文化转型的巨大挑战,从2009年开始每年尤其到了11月,企业安全事故频发,造成严重损失,内部员工谈“黑色11月”色变。2011年松炼厂再次发生事故、伤亡惨重,连续不断的事故甚至将之前的生产经营成果抹煞殆尽,曾经业绩辉煌的“功臣”也受到了严厉处分。企业高层开始认识到作为一家民企,安全就是生命线,员工的生命大于一切,安全不能完全靠监督,真正的安全是企业文化的安全。

2012年2月,众诚连锁松原石化投入大量人力物力资源、聘请杜邦咨询公司实施为期三年的安全、健康、环保管理知识转移合作项目(简称杜邦HSE知识转移项目),引进国际先进的安全管理模式和文化。2012年杜邦HSE知识转移项目启动之初,杜邦依照国际先进安全管理的各项标准对众诚进行了对标评估、差距分析,并且通过综合评分为众诚的管理现状进行定位,结果显示众诚得分1.18分、管理水平处在安全管理“严格监督”发展阶段的早期,2013年底评估结果为1.76分。分数的增长是众诚上下通力合作的结果,项目实施两年多,杜邦HSE知识转移项目取得了阶段性成果,在这个过程中,众诚自上而下逐步建立了安全管理体系,同时自下而上不断验证体系的有效性并持续改进,通过建立能力培养机制,将杜邦HSE知识传授给高层、中层和基层,众诚员工对于安全管理的认识、识别风险的技能等都有一定程度的提高。

自上而下建立体系  自下而上有效验证

一、自上而下:安全管理体系从无到有

安全管理是一项系统化工程,两年来,杜邦HSE知识转移项目的核心重点就是建立一套适用于众诚的安全管理体系。在引入杜邦解决方案之前,众诚集团安全管理的工作主要依靠安全部的两个安全员负责应付政府的各项合规要求、办理各种手续、组织安全月活动等,一旦发生突发事件,安全员就变成了“救火员”,如同公司安全部负责人宋总所说,当时感觉自己如同惊涛骇浪中的一叶孤舟,现在大不一样了,自己站在了一艘大型航母上,感觉不再是一个人在战斗。宋总所说的“航母”指的就是一套安全管理体系,或者更贴切的说是指运作这个体系的载体——众诚的直线组织模式建立了。不仅在组织架构方面,从2012年至今,众诚在杜邦顾问的指导下建立了高标准作业程序、事故事件数据化管理系统,从人员、流程和技术等各个层面建立和完善众诚安全管理体系并确保体系的有效运作。

1、建立直线组织、落实属地责任:安全管理体系的载体杜邦顾问引入了直线组织、属地责任的方法,从过去2个人到如今8个人,众诚集团安全部的队伍壮大了,各分公司配备了专业安全员,定期培训交流,组织定期安全培训。为了配合项目进展,公司成立推进办,招纳的人才来自各个直线部门,这种组织结构天然有利于跨部门协作。比如设备完整性和质量保证这个管理要素,需要从设备的设计、采购、供应、技术、检维修到报废通盘考虑,横跨设备的全生命周期,需要各个职能部门共同参与,推进办跨部门式的组织设计保障了从推进办到职能部门的协调沟通。公司还成立了安全委员会,下辖若干分委会对应不同安全管理要素所担当的责任各不相同,比如“设备完整性”委员会,“事故调查”委员会等,安委会由中层管理人员或技术骨干担任委员长,委员则直接由员工担任。为了有效推动直线组织的运行,建立激励和考核机制,把安全绩效管理纳入职业晋升考核,配合薪资政策,将安全责任和绩效落实到人。以前大家认为安全管理是安全部的工作,现在认为安全是每个直线负责人的事情。安全部转换较角色成为支持直线责任落实的“参谋”和顾问,承担承上启下、接受和传授杜邦知识的任务。

通过执行直线责任和属地管理,各个直线部门的积极性和主动性被充分调动起来,直线部门再将体系运作的执行任务转化到基层得以落实。每一项任务首先由推进办根据杜邦理念提出改进要求、推进办配合分委会设立要素指标、制定各个管理要素的操作规程和改进方案,落实到各个职能部门进行实施,每个要素落实到责任人,管理者签署责任状,要素指标达不到就要下岗,接着推进办联合部门进行效果检查,形成一整套闭环管理。

2、识别风险建立高标准作业程序:通过培训学习,管理者开始了解风险源跟人、工艺设备都相关,并且掌握了科学的方法对工厂和加油站等工作场所的风险源进行识别和分类,根据分析结果确立关键设备和工作岗位作为控制风险源的重点,规范化建立相应的高标准作业程序,包括高空作业、受限空间、流程规范化、许可证、审核签字和监护、作业之前JSA工作安全分析等,全方位对具有危险的操作进行了流程控制。

高标准作业程序重点关注炼厂方面,杜邦HSE知识转移项目选择的改进对象就是曾经发生事故停产整顿的松原炼油厂,这个工厂经历过国企改制,很多特种设备不合规、导致大小事故不断,工厂装置属于连续运转模式,停机成本浩大,每天会损失几百万,装置24小时满负荷运转对于操作人员要求高、风险系数也很高。2012年初恢复生产后,杜邦顾问帮助松炼厂集中整治工艺安全建立风险控制系统,对不合规的特种设备进行了重新设计和改造,加强设备管理,补充完善工艺图纸,特种设备压力管道等受检率实现100%,图纸有图率100%,国家要求的受检设备基本达标,依照杜邦标准,公司建立了特种设备和普通设备综合管理体系,针对操作关键设备的操作人员制定了保命条款、操作规程和维修指导书,设立程序化标准化的岗位操作证、三级培训等机制,不断完善炼厂的高标准作业程序,保障设备完整性、保障装置满负荷连续运转。目前,在杜邦顾问指导下,众诚已经创建了30个高标准作业流程。

3、事故事件数据化管理系统:以前公司内部大家普遍认为“黑色11月”老是出事儿那是因为运气不好,所以谈11月色变,引进杜邦管理理念之后,公司高层开始理解安全不能靠运气,而是要靠科学的方法和数据进行管理的,为了获取真实可靠第一手的数据资料,公司建立了事故上报的信息化系统,并且将炼厂和加油站上下游的各种数据联网,尤其是对于油品零售服务业,加油站开放式经营环境、有危化品、车辆来往、火灾和交通等各种风险源,而且各个站点分散、空间大、距离远、站和站差异大等行业特色更加需要一个整合的网络信息化平台,才能确保随时快速地收集数据,并且能够第一时间内分享不同站点发生的问题。信息化平台拥有强大的信息处理功能,从事故初始报告、追踪报告、事故上报时限、事故审批、整改措施提醒、监督和跟踪等。

事故上报也拓展了事故的定义,将可记录事故、医疗事件、未遂事件等都作为上报内容,通过激励机制鼓励基层员工上报,事故调查强调找原因而不是找责任,找出系统上的根本问题从而制定整改措施防止发生同样的事故,这种“对事不对人”的观念转变也更加鼓励员工随时上报发现的隐患,保证事故上报的渠道通畅。安全管理体系需要基于大量数据和事实,数据越及时越真实,管理改进就越有效越贴合实际。随着安全管理的科学化和系统化,管理层开始认识到,杜邦所提倡的首要安全原则“所有事故都可以预防”,这不只是一个美好的愿望,而是真实发生在每一天每一个人身上的实践和事实,而这句话的背后就是基于数据科学管理,现在众诚管理层也越来越有信心杜绝所有事故,也更有底气追求“零”的目标。

二、自下而上:检验安全管理体系有效性

自上而下建立起来的安全管理体系是否有效?还需要自下而上的验证。在这个过程中,针对炼厂和零售不同业态特色,众诚采取的策略也各有不同:

1、零售方面:零售服务业的关键在于地点、细节、标准化,连锁。加油站复杂性、站与站之间差异化非常大、连锁和地理位置,每个管理点复杂程度远远大于一个大卖场的复杂程度。众诚旗下105个加油站,点多面广差异大,推进安全管理体系的工作就面临着统一化标准化的严峻挑战,在杜邦顾问建议下,众诚选定伊通河加油站作为试点站,建立执行安全管理体系的样板站,再将样板站的实践经验复制到其它站点,形成站与站的联动效应从而全面铺开。在建设基层属地管理“伊通河”样板站过程中,鼓励调动全员参与,很多实践经验都来源于基层的智慧。

A)“定置化”管理:以前加油站的压缩机、油站工具配件和运行工具配件经常混合给工作带来不便,灌区钥匙加油机钥匙多达24把也容易弄混,后来提倡全员参与、有些员工上网查到钥匙箱管理,开始推行钥匙箱和工具箱管理,固定工具的位置实现现场的有序管理;

B)“照镜子”自查:每天每个班组现场管理工作,业务繁忙时不能做到实时观察人员的不安全行为,班长通过监控录像、结合卡机联动系统,察看每个人的行为规范,是否符合引车、擦车率、服务用语等规范;现场主动要求客户或者来访领导不打手机、到防爆罐区必须穿防静电服装、手机、烟等放在指定位置、两米以上作业要戴安全帽等等。

C)安全经验分享:站长把安全经验分享当作训练“当众讲话”的能力培养机会,一开始员工不好意思,为了鼓励分享、大家为每个勇于发言的员工鼓掌,很多腼腆的员工开始有了荣誉感,开始愿意主动分享,后来形成一种人人参与的氛围,员工会把现场发现的隐患不只在站内分享、还利用事故上报系统分享给整个集团,公司的基层员工多数是80后90后年轻人,通过各种全员参与的渠道,他们开始真正感受到当家作主的自豪感。

基于针对伊通河基层属地管理样板站的经验总结和最佳实践,各个区域经理整合管理资源、让区域内各个站点互动互检,还形成跨区域的互通有无,安全专业部门每个月走一遍各个站点,评估重点评估操作规程落实情况结果,发现问题,不断逐渐统一和纠偏;在借鉴学习的过程中通过培训落实改进,区域兼职安全员作区域内的安全工作,统一汇总、收集、下发计划等。

2. 炼厂方面——高标准作业程序

松炼厂以前设备检维修是被动式的哪坏了修哪儿,现在具有计划性和预防式,在设备或零件损坏之前就能及时进行计划性保养,设备的运行时间大幅延长,重复维修率、泄露率大大降低。以前管理者反映走进工厂感觉到处杂乱无章,现在每个车间落实了规范操作和高标准作业程序,现场的灭火器、气瓶摆放等规范化、人员PPE和行为规范化都有了明显改观。负责生产运营的刘总说,“2009年工厂产值大增,当时主要关注上装置干工程,创造了很多生产效益,为了完成生产目标、赶工期,一味追求效率和进度,所以安全工作没做到位,后来发生了事故把之前积累的业绩抹煞了,我们的教训就是即使创造再多的业绩、一旦出事一切归零,这个代价太大了。现在我管生产,如果安全没有保障、其他都不能谈,达不到安全规范和要求的情况下我们宁可不做,也不再为了追求生产而放弃安全。”

在基层服务区的配电室内,负责人员小郑正在负责检修设备,新出台的高标准作业程序要求在检修时为了防止意外,要对进口阀、出口阀等关键部位进行上锁管理,检修完毕把锁解掉,设备才能正常工作,其他人才能干活。以前一个检修工作可能5分钟就搞定,现在光开票、上锁、挂签等准备工作就要花好几倍的时间,可是花费这些时间大大降低了风险系数、保障生命财产安全,并且培养了员工注重细节、专业到位的工作习惯,也深化了“我的属地我负责”的安全文化氛围,引用小郑的原话就是“自己的安全自己管理,不能寄托于别人不犯错的基础上。”

能力培养  团队建设

有效运行安全管理体系最终还是要靠人,项目推行两年来,众诚从高层到中层到基层,普遍感觉“人”的变化最大。以前在众诚内部,谈安全就是谈事故,现在谈安全大家的理解更丰富了,比如 “安全不是额外的工作”,“做好安全就是为自己为部门服务” “安全就是职工的福利”“安全做好了现在更心安了”,“按照安全规范进行操作现在更高效更顺手了”,“对未来持续改进特别有信心”。众诚上下对安全的理解和认识达成了共识,也深刻认识到不仅是安全管理,做好任何管理都应该从观念入手,个人从观念转变到能力提升再到行为改变,才能建立高效的团队和组织,才能提高安全管理体系的执行力,从而形成长效机制和安全文化,持续推动企业的全面发展。

领导力是安全管理能力培养中的重要内容。如何让安全管理体系不只停留在书面文件、落实到地、更加接地气?这个过程中,领导力是核心驱动力。很多中国企业存在上有政策下有对策的问题,“两张皮”现象严重,众诚也不例外。管理者需要培养自身领导力,要做有感领导,说到做到、身先垂范,通过带头培训学习、带头执行体系、带头落实个人行动计划,让员工感知到领导的承诺和行为转变,才能树立管理者的威信,起到上行下效的驱动作用。公司的基层员工不仅年轻人居多而且背景差异化很大,基层管理层如何将规章制度跟个人的利益相关联、需要个人行为做哪些改变,如何将公司高度总结的体系政策翻译转化成基层员工能够接受的语言和行动,这考验的就是管理层“双向沟通”的艺术。管理者到基层与员工沟通首先充分尊重员工、观察倾听沟通都讲究人性化的方式方法,发现问题对事不对人,发现改进及时正向激励,反复营造正面积极的氛围。曾经担任后备站长教官的小孙形象地做了一个比方,其实杜邦的安全管理理念本身也不是深奥难懂的大道理,本质就是很朴素的很接地气的普世价值,在双向沟通中,管理层如同一个“翻译官”,需要将书面文件翻译成基层能听得懂的简单道理,同时将基层学习到的知识和反映出的问题转化成高度凝练的政策措施。只有通过有效的双向沟通,才能打通自上而下、自下而上的渠道,领导力才能驱动安全管理体系的有效运作。

在领导力的带动下,组织的执行力开始为体系运作提供动能。执行力的强弱取决于组织整体能力的高低,学习型组织往往具备强大的执行力。众诚作为一家民营企业,在激烈的市场竞争中艰苦历练了20年实属不易,自成一套生存法则,其中一大法则也是众诚全员都引以为豪的就是“好学上进的精神”,众诚具备一个学习型组织所必备的开放心态,不停否定自己批判自己、学习模仿别人,不停创新,非常看重培训、学习和一切提升员工能力的机会。自项目启动以来,项目推进办吸纳了全公司富有管理潜力和表现突出的各路人才,比如推进办现任副主任贾经理就是众诚最好的区域经理,这里成了众诚内部的“黄埔军校”和培养专家的平台,进入推进办设有门槛,推进办毕业设有考核标准。在转化杜邦HSE知识的过程中,最让杜邦顾问印象深刻的就是众诚员工强烈的求知欲和勤学好问,两年来,众诚吸收了很多国际先进的知识,包括高标准作业、直线责任、属地管理、RTO、22个要素等各种理念和工具,始终有章有序地推进知识的转移,从个人能力培养转化为组织能力提升,除了知识转移,众诚在学习方法上也找到更有效的途径提高学习效果。比如针对新员工,以前众诚采取的是师带徒模式,现在基于“师傅”们的实践经验结合科学理论,编制了入职培训教材、操作指导书,每台设备都有书面指导文件等,制定了一套标准化规范化的入职培训机制。

从个人发展角度,杜邦建议每个员工明确个人目标,集中资源、找差距、解决问题,过去很多人发现问题只会抱怨不知道找方法,现在员工反映开始改变浮躁的心态,着重找方法解决问题,以解决问题为出发点,而不一味纠结于谁是谁非。在杜邦顾问的帮助下,松炼厂已经培养了一批工艺工程师和专职讲师、并设立了工艺认证机制专门培养专业人才。松炼厂负责人力资源部的张总说,杜邦与其它咨询公司不同,不仅是传授理念和简单的授课和培训,杜邦老师能带领学员到现场实践并且监督工作成果,以前,设备绩效考核设备部寥寥几句、不痛不痒,现在会把每个车间的机械密封都理得非常清楚、专业到位。在能力培养方面,未来计划将培训、职业晋升和安全绩效整合一体,还要建立众诚内训师人才队伍,培养具备专业知识和持续改进能力的内部专家,长效发展安全文化。

知识转移如同植物嫁接,杜邦HSE知识植入众诚内部两年多,已经逐步转化为具有众诚自身特色的众诚安全管理体系,具备了自我造血功能,甚至能够二次移植嫁接给其他新的“植物”。2014年,众诚新近收购了一家国企油品零售公司,有八个子站一个母站,原有的国企体制、文化与众诚完全不同,收购后的交接磨合如果出现偏差会带来巨大风险。众诚快速移植安全管理体系到这家新公司,从风险评估、事故上报、安全培训等方面集中整治,如当时发现一个安全阀门坏了压力控制消失,员工通过上报系统第一时间上报,阀门得到及时更换避免了事故;母站的员工没有防静电工作服,众诚总部马上提供新的工作服,新公司的员工们感到新雇主非常关爱他们的生命,从情感上培养了一种归属感。仅用了半个月不到的时间,新公司的管理水平大大提高、现场环境焕然一新。现在这些收购进来的新加油站,基本将众诚安全管理体系完整移植过来,还是原来的一班人马就能做到有序运营,不用从总部调派人员去管,只需要把系统化的安全工具和要求交给他们,总部像管理其他站点一样督促落实就可以,运用安全管理改进经验成功接站,这是众诚安全管理体系有效性的又一个有力验证。

随着杜邦HSE知识转移项目的日渐深入,很多管理层再将安全管理知识和工具应用到日常工作中的时候,眼界打开了、思路开阔了,发现其实这些知识不仅能解决安全的问题还能用在很多其他领域,包括服务、质量、生产等。从理论的角度看,杜邦安全管理体系的22个管理要素本身就是来源于基础管理,涵盖了管理的各个方面,事实上,在杜邦内部,不会把安全管理体系独立分开,而是和其他管理要素整合一体形成一整套综合生产运营管理系统。所以,众诚两年来的转变不止体现在安全业绩方面,管理层把很多杜邦转移过来的知识用在了其他领域,比如“管理从转变观念、统一思想开始”,“管理抓住关键环节和要点”,在服务领域总结发展出服务管理10个要素,将客户投诉对等于服务隐患,建立隐患上报系统,对投诉数据进行分类和分析找出管理系统的问题;经营会议财务会议借鉴安全经验分享;引入跨部门协作模式成立招投标委员会。知识转移的最高境界就是触类旁通,众诚对知识的活学活用创造了更多效益和价值,所以,从投入产出比来看,安全就是最好的投资。

结尾

安全管理是一个只有起点没有终点的历程,对于众诚而言,第一个三年只是这个历程的开始,目前,杜邦已经帮助众城初步建立了安全管理体系,但是公司还面临着众多挑战,包括体系执行、闭环管理、流程再造、承包商管理等问题还需要持续投入资源,如何让“嫁接”植株有机融合到原有体系、如何摸索出富有行业特色的安全管理模式?未来,众诚的安全文化建设之路仍然任重道远。众诚将2014年订立为“严格监督”年,到今年年底,众诚的目标是更上一个台阶,继续开启下一程深化改进的历程,不断推动众诚向着安全文化更成熟阶段发展。

两年前,作为一个民营企业,斥巨资搞安全这在国内是非常少见的重大举措,在业界引起一片哗然,很多同行想不通也看不懂。现在项目推进两年多,众诚创始人之一赵总说:“以前众诚最出名的就是安全管理差,是个反面典型,但是我们不怕谈事故、有勇气面对问题,现在项目推进了两年多,我的第一感觉就是找杜邦找对了,现在又到黑色11月的时间了,今年我们很有心信摘掉“黑色11月”的帽子,再过几天我们就要实现安全无事故320天了,这在以前我们想都不敢想。将来我们要用5-8年时间把众诚建设成为石油炼制和零售行业的安全管理标杆,成立一个学习参观基地,把安全管理介绍到更多高危企业的同行那里去,这也是众诚一项重要的企业使命和社会责任。”

自创立以来,众诚20多年艰苦创业、饱经历练,是中国民营企业的典型代表。进入现代科学管理时代,中国民企的管理模式也开始从粗放式转向集约式、从作坊式转向系统化管理,企业意识到文化才是可持续发展的核心竞争力。拥有200多年经验的国际公司美国杜邦,也是从家族企业转变为现代公司集团治理模式,杜邦的长寿秘诀就是文化。作为吉林省成品油行业协会副会长,众诚创始人刘总说,“企业经营一年两年靠运气、五年十年靠管理、长治久安靠文化,近几年在与同行的沟通中,我们清晰地感受到,国内现在稍有规模的民营企业都看到了企业文化的巨大价值,希望找到一套有效的解决方案提升自身管理水平、建立长效机制。”,赵总说,“我是铁了心要做好安全,最根本的目的就是要做好文化,重塑属于众诚自己的企业文化,我们要加快吸收杜邦200多年积累的知识经验,用5-8年的时间赶上杜邦水平,众诚也要像杜邦一样基业长青、做百年老店。”此时,赵总将目光投向窗外,从众诚顶层办公室向外望去、周围厂区全景一览无余,今天,具有战略眼光的中国民企领导人已经站在了巨人的肩上,比过去看得更高更远,对未来充满信心。

合作评价:

“安全管理水平低下是一种愚昧、无能、不文明的体现,当人人都说安全、会做安全、人人在行为上特别首要考虑安全,这就是文明的体现”——集团安全部宋总

“引入杜邦安全文化是第一次革命,落实安全文化进入了第二次革命”—— 集团人力资源部刘经理

“这两年,通过杜邦知识转移和杜邦老师的支持,把安全文化当成科学化系统化可量化的工作进行管理”——集团生产运营王总

“安全管理工作不仅保障员工生命安全,更提供良好的工作环境,安全是职工最大的福利,是对员工的承诺和交待”—— 松炼事故事件数据化管理系统