成功案例:David的故事第三集

晚上,David带着问号回到家,看到十二岁的小儿子正在打游戏,一股怒气冲了上来,“Jacky,你作业做了吗?怎么天天想着打游戏,你这样下去还有前途吗? ”正处叛逆期的Jacky当然不肯立马就范,父子俩就这样争执起来,“你到底想要什么?你就是来训我一顿的吗?还是要让我抓紧时间做作业,刚才的时间全都被你浪费了。”Jacky的一句话突然让David想起Johnny给自己布置的家庭作业,是啊!我到底想要什么?眼前的儿子不正和自己带的团队一样,都在“叛逆期”吗?这是巧合还是某种暗示?“我当然想要一个自律的儿子和高效的团队,这些愿望都再清晰不过了,但是我的做法似乎适得其反,平时我对下属也很严厉,但是要求越严发现他们缺点越多、越做不好事儿,这到底是别人的问题还是我的问题?”David有点钻进了牛角尖。

2013年10月15日

一早上班,David打开邮箱,一股莫名之火又冲上了脑门,邮箱里是下属提交的反馈表,这是Johnny昨天临走时交待的一项工作,要求David给所有下属发邮件让他们填写针对David的评价表,从而让David了解自己在下属心目中到底是怎样的领导。结果,眼前的邮件让David越看越生气,几乎所有下属填写回来的反馈表都是对自己的评价而不是对David的,“是他们理解力有问题还是我表达有问题?这种事儿发生不止一次了!”David在给Johnny的电话中抱怨起来,“看来老板说什么不重要,重要的是员工心里想什么。”电话那一头Johnny半开玩笑地说,David听出来这话里有话,“严格监管时期,管理者说的和员工做的总是存在“两张皮”的问题,为什么?因为管理者说的不是员工想的,自然做出来的结果有差异,而且如果叛逆心理严重,一有机会员工就会故意违章和走捷径,干脆按照自己的方式行事,于是管理者和员工就玩起了猫捉耗子的游戏”,David想起了昨晚儿子的反应,教育和管理天然相通啊,David不禁心发感慨。

“那么,上次的问题你考虑清楚了吗?”Johnny的提问把稍有走神的David拉回到了电话中,“嗯,考虑过,其实我想要的一直很清楚,一个高效的团队,就是你讲的将团队发展到高级阶段——自主管理和团队管理”David自信这次的回答现学现用、堪称完美,“那么你自己呢?在这个团队里你的角色是什么?”好吧,David不得不承认自己又落入了“圈套”,Johnny继续说“我刚才一直在听,你说“‘我’想要一个高效的团队”、“‘他们’到底怎么回事”,很多时候出了问题管理者经常会抱怨“员工素质太差”,当你这么表达的时候,你作为管理者首先把自己变成了局外人,站在了与团队对立的一面,其实管理者作为团队的一员首先应该融入团队,然后管理者要接受这样一个事实,人不是神也不是机器,人会犯错而且个性不同,所以团队里的每个人各有所长各有所短,这也正是管理最美妙之处,每个个体互补、互动、共同成长才形成了成熟的团队,最强大的团队不是说人人都是顶级精英,而是各司所长、相互关照,而管理者要做的就是示范,自己首先尝试通过学习领悟向自主管理转变,然后再潜移默化地影响团队其他成员逐渐转变,而领导的示范要让员工容易看到、展示出自己对团队的责任和承诺、传递出正能量影响到每个员工,最终让员工也跟着行动起来,做一个能够被感受到的领导,这是管理者需要具备的重要领导能力,这就是杜邦一项著名的研究成果——有感领导”。“我明白了,我想要的就是成为一名有感领导。”David开始找到感觉了。

这天下午,David再次召集所有下属开会,话题就是“我想要什么”。David首先开诚布公地讲述自己接受杜邦顾问一对一辅导的经历以及自己的收获和体会,“在杜邦顾问的辅导下我终于明白,我想要成为一名有感领导,接下来请大家监督我是否合格。那么,现在我想听听各位的想法,你们想要什么,团队的使命就是为了成就每个人的职业目标,只有个人成长了团队才能成长,反过来也一样,所以,我们可以共同为自己和团队的目标一起努力”,与上次会议完全不同,下属们开始分享自己的职业理想以及对目前团队问题的看法,有的甚至提出很多建设性的建议,David也参与其中运用Johnny教授的方法引导讨论帮助员工理解各个成员互相接受和补充的重要价值,有的员工坦称道以前不理解供应链的同事为什么总是不遵守流程或者财务为什么总是故意为难销售,现在支持团队的员工开始转变观念,认为他们应该将同事视为客户、根据他们的需求优化流程,虽然销售团队不喜欢各种流程但是发现支持团队的流程工作其实能够为他们进行市场预判和分析提供充足的数据, “团队发展的动力在于每个人能够做擅长的事、理解并认同别人的价值,这样团队才能充满活力、共享成功。”David总结道。