构建安全领导文化,推进环境绩效发展

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今天,很多企业都将安全纳入公司核心价值观,创立强有力的安全文化成了企业追求卓越运营的关键要素。但是,环境管理却没有得到同样的关注,这是为什么?也许因为,企业还缺乏一种认识,即对于构建安全文化来讲,达到卓越安全管理水平并非是唯一的途径。

事实上,安全管理体系中的很多要素也可以应用在环境管理体系框架中,以持续改进环境绩效。这样一来,在安全和环境两个领域里的领导和操作人员都能够协同合作、共同提升能力、增强安全和环境绩效,由此,也为安全管理与环境管理两大体系的有机融合奠定了坚实基础。

企业要想创建一种文化,让领导层和员工都相信所有伤害都可避免的,首先要将关注合规转为关注价值和信念。领导层推动并增强一个企业的价值观靠的是转变员工的行为和态度,同时要应用“超越合规”的管理系统、过程和工具。通过这个途径,企业才能跨越“环境事故总会发生”的认知,转而形成一种新的运营模式,在这种模式中,企业所有成员都认为出色的环境绩效也是业务经营不可或缺的一部分。

那推动这种文化转变的行为因素有哪些?它们又如何在安全或环境绩效改善过程中发挥各自的作用的?影响文化改变最关键的因素之一就是强有力的有感领导。正如安全一样,领导需要通过沟通期望、付诸行动来展示他们对环境绩效的承诺。他们需要通过清晰、有意义的环境政策和流程来表达与环境绩效有关的企业信仰和价值观。他们应该确定具有挑战性的业绩目标,并对环境绩效的期望给出清晰的定义,还要展示什么是达成这些目标的高绩效标准。

安全绩效的一个关键驱动力是公司直线管理层承担起推动改变、实现预期成果的责任,这对环境绩效也起着同样的驱动作用。如果直线管理层不重视作为环境监管者的职责,不抓住改进机会对现有环境绩效持续改善,即便是合规基本要求,企业也难以企及。和安全管理一样,直线组织需要配备专业能力相对突出的人员深入参与环境管理工作。一个功能齐全、层级分明的整合组织结构对于推进安全绩效十分重要,同样的,这也适用于环境管理。绩效的改进不能只由环境和可持续部门来推动。绩效测量和激励同样起着关键作用,员工应该了解领导层对于如何遵循环境政策和流程的预期,他们也应该明白未达目标将会导致什么后果。

最后,通过建立关键流程、采取改进措施和应用专业工具,组织行为发生了转变,安全绩效也随之提升,与此同时,环境绩效也将从中获益。在企业内部,针对目标、绩效、事故和学习经常展开有效的相互交流,这对于构建高绩效的安全文化具有很重要的作用,同样的道理,提升意识、全员参与也能够大大提升环境绩效。通过有针对性的专业培训和能力培养,来提升领导力、提高员工知识水平,这对安全很重要,对培养环境意识也同样重要。针对安全事故的观察审核、事故调查、改进措施和沟通学习而制定的严格方法,可同样适用于环境事故。

对许多企业而言,要推动环境管理,首先要实施环境管理体系(EMS),这符合诸如ISO 14001的标准。ISO标准特别为开发有效的管理体系奠定了坚实的基础,并在其结构内形成了一个框架,可将上述大部分行为因素包括在内。有些人可能会质疑,环境管理体系已足够提升公司的环境绩效,所以,没有必要结合安全文化体系中的要素加以考量。但是,仅凭ISO标准的环境管理体系,企业无法确定符合自身实际情况的环境绩效标准,也无从制定执行环境管理体系的具体措施。相反的,一旦企业实现合规达标,往往会出现一种志得意满的情绪,也会在落实执行体系过程中采用“走过场”的心态,然后,当遇到困难的时候,企业又会产生困惑——为什么实现预期绩效会如此艰难。在杜邦可持续解决方案事业部,我们从杜邦实践经验总结出,成功在于过程的执行——即企业每天工作或运作的方式——这是提升绩效的关键。杜邦正是应用这种绩效提升的行为要素不断改善安全绩效,在推动环境绩效的过程中,杜邦也采取了同样的做法。

一套追求高绩效的行为机制,是有机结合安全管理体系和环境管理体系的坚实基础。因为,很多企业通常设立专门的“安全、健康和环境”部门来承担安全和环境责任,而且在不同区域,有的更重视安全有的更重视环境,绩效表现差异化很大。只有当企业组织行为同时追求安全和环境的双高绩效,才能形成富有共同文化特点的整合管理系统,安全与环境才能真正得以融为一体,这些行为因素也就成为整合管理系统的核心。如果环境绩效与安全绩效具有同样重要的战略地位,那么,企业还有什么理由不投入同等资源来实现安全与环境的双高绩效呢?

本文摘自:《环境领袖工业之声》