培训从“走形”到“走心”

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在知识经济和工业化时代,每天有海量的知识和技术被发明和创造,目前世界上大约有700 万种化学物质,每年还有1,000 多种新的化学物质问世,这些知识和技术正在以超常的速度改变我们的生活和环境,同时也在快速增加不确定性风险的量级和种类,而不幸的是,与生产技术发展速度相比,人类控制风险的能力往往相对滞后,纵观近代工业发展史,全球工业领域的安全管理水平总是在重大工业事故后才会发生质的改变。所幸的是,如今,人们开始意识到风险控制的技术和知识需要跟上生产工艺的发展速度、甚至还要更超前,安全管理学科的研究已经开始从关注事后应急转向事前预防,而预防的重要途径之一就是培养“人”的安全意识、训练各种安全技能。美国《管理新闻简报》发表的一项调查显示:由于企业对员工培训不够,导致低水平技能正在破坏企业的市场竞争力。毫不夸张地说,现代企业竞争已经残酷到要么学习发展要么死亡的地步,知识的滞后侵蚀竞争力如同温水煮青蛙,还是渐进的过程,而安全知识的滞后带来的就是血的教训,企业的消亡可能就发生在分秒之间。据报道,天津“8.12”爆炸中一名幸存的员工就表示,自己没有接受过危险化学品知识培训。

事实上,对于企业而言,人的能力不仅能预防事故确保稳定运营,它本身就是一种生产力。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现,单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度,不能解释生产力提高的全部原因,作为资本和财富的转换形态,人的知识和能力是社会进步的决定性原因。从这种意义上讲,培训就是一种投资。很多世界知名公司都将人才视为企业的第一生产力,如松下幸之助所说 “我们最大的产品就是人”,丰田公司的企业精神中有“我们造人,顺便造车”。美国的卡内基也说过,只要留下我的人,四年以后,我还是钢铁大王,美国杜邦公司将“安全与健康”“尊重他人”作为核心价值观。

关于人才,成长中的企业靠招聘,成熟的企业靠培训。杜邦、微软、IBM等公司都专门投资建立了员工能力培养中心、培训学院或大学。据统计,在西方发达国家,企业要将总收入的1.5-3%用于员工培训,而中国则是员工工资总额的1.5%用于培训,投入不足、不重视,是中国企业的通病。这种现象的背后存在对培训的认识误区,有的管理者认为下属懂得多了,自己的饭碗会被抢,殊不知如果手下是一帮庸才,团队做不出业绩,经理饭碗会丢得更快。也有很多人抱怨“我手头事太多,哪有时间培训?”,还有人抱持“优则毋训论”,认为现在绩效好就不需要培训,其实培训是一种对未来的投资和准备,是使员工完成经营目标所必须具备的工作条件,而不是可有可无的员工福利。有的企业认为“员工培训是为人作嫁衣”,却没看清员工跳槽背后的根本原因。有数据显示,在很多国际跨国公司,中层管理人员工龄在5年以上的占企业管理人员的70%以上,高品质高数量低流动率的中高层管理团队,均得益于科学有效的企业人才培养机制。在中国,企业培训行业经过十几年的快速发展,已经进入了一个完全竞争时期,各种理论、工具和方法不断涌现,可谓是百家争鸣、百花齐放,但现实是,80%的企业培训被证明是无效或者低效的。有的企业急于求成或流于形式,有的企业老板很重视、也亲自做培训,但更多情况是,老板在“训”、员工在听,老板很过瘾,员工却“没长进”。

所谓“培训”,“培”在先、“训”其后。先培养内在的观念和意识,内化于心,再强化训练外在的专业和技能,外化于行。如果只注重“训”而忽视“培”的话,企业培训就会流于形式,只做足表面功课,舍本逐末,失去了内在本质意义。其实,企业建立一个培训体系并不难,难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行,而执行体系的主体就在于“人”。据统计,在已经建立培训体系的企业里,成功运行的概率不到50%。根据杜邦安全咨询为中国企业提供咨询服务的经验,很多中国企业的安全管理系统文件不可谓不多,各种体系认证不可谓不全,培训课程不可谓不丰富,可是日常工作中,仍然存在故意违章的现象,安全事故还是时有发生。这其中蕴含的就是“培”和“训”的辩证关系。

意识是心理发展到高级阶段的结果,它反过来又支配、主宰人的一切心理与行为,是人的行为的指挥和控制中心,激发人的自觉性与自主性。有效的培训需要从“意识”入手,这是一切行为的出发点。就像临战前,优秀的士兵受到动员令的鼓舞,个人意识被激发,便能够舍身一搏、战无不胜。研究发现,企业的成熟度与个人心智成熟度惊人的相似。“企业即人,人即企业”,企业就是一个被放大的自我,很多关于人生的重大课题同样适用于企业,比如:企业小的时候讲求‘做事’,但是做大了以后就更重视‘做人’,做企业公民。企业一生面对的问题:我们为什么存在?我们如何生存?我们未来要发展到哪里?三个问题统领着也支撑着企业的发展战略和愿景、组织结构、人力资源、企业品牌等企业经营管理的方向,使其创造出独特的价值、彰显独有的个性。

1995年,杜邦公司博蒙特工厂的工程总监布莱德利先生研读了史蒂芬·柯维的《高效人士的七个习惯》,结合人的个体心智成熟所需要经历的三个阶段,布莱德利和他的团队成员将这一概念扩展到组织发展提出了著名的杜邦布莱德利曲线模型,阐释了企业成熟度是个人及公司的核心价值、态度、认识、能力、行为模式的总和,具有独特的发展规律。基于200多年杜邦安全管理的实践经验和数据统计,布莱德利曲线将企业成熟度的发展规律总结为四个阶段,直观量化地揭示了安全文化与事故率之间的反比关系,以及和其它风险预期、生产率、质量和利润率等主要指标间的对应关系,并全面总结了每个发展阶段的组织和个人的思想与行为特征。如同从孩子成长到成人,心智越成熟对自身和周围环境的认知越清晰、就越具备自我保护能力而免于受到伤害,对应企业发展越成熟对风险的控制能力越强、事故率也就越低,同时生产效率和工作质量也得到提升、从而企业竞争力得到增强。自1995年以来,杜邦布拉德利曲线已被广泛使用于杜邦内部,也被全球许多行业和国家的企业广泛借鉴。该曲线已经通过许多企业的实践,发展成为一种思维模式来帮助理解组织当前文化的成熟度、如何设计组织架构和流程、如何授权、管理和决策,并帮助企业规划未来。

根据对中国企业案例的研究,绝大多数中国企业处于杜邦布莱德利曲线的第二阶段“严格监督”,如同一个青少年,已经具备自我意识,但是大多数时候需要被家长监督才能采取正确的行为。这也解释了为什么很多中国企业的规章制度繁多而复杂,自上而下的权威式“家长式”管理方式处于主流地位,但也有少数中国企业显示了从第二阶段发展到更高阶段“自主管理”的潜力。然而,很多案例证明,布莱德利曲线的四个阶段中,从“严格监督”上升到“自主管理”是难度最大的,就像在青少年的叛逆期,成长需要强大的意志力、充满挣扎和动摇,意志不坚定者往往会走上歧途。在这个过渡过程中,“意识”的正确引导和培养就显得格外重要,培训就需要以“培”为主导为驱动。

日本制造企业之所以能获得举世瞩目的成功,其秘诀就在于“育人育心”,日本企业的培训理念摒弃了以知识灌输和技能培训为中心的培养方式,本着“先心后技”的原则,注重培养员工的“诚心、热心与定心”。1970年,壳牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一个,被福布斯杂志称为“七姐妹”中的“丑丫头”,而到了1979年,它却成为最强的一个,而且在70年代和80年代成功渡过了两次石油大危机。壳牌的培训方式就是通过激发员工转换心智模式促进组织学习,建构了持续的竞争优势。

作为全球安全标杆,杜邦的安全培训,同样是从“心”入手。杜邦自1811年建立的全球首个安全准则就体现了管理学的“人本精神”和人文关怀, 为确保员工的安全,当时杜邦CEO规定“在高层管理团队的成员亲自示范之之前,任何员工都不要开始一个新的操作方式,或者改变之前的方式”。20世纪以来,杜邦的安全管理理念基于行为学理论发展出通过“行为安全”的培训控制员工行为、降低违章率和失误率从而最终降低事故率,进入21世纪,杜邦开始引入心理学分析法,开发的安全培训课程综合融入了行为学、心理学和社会学等理论,将安全管理学科的培训重点从关注行为安全发展到关注心理安全,深入分析人的不安全行为背后的心理诱因和潜意识作用,帮助打开人的“心智”,树立正确的安全价值观,从而,自主自觉地转变观念、改变行为、养成习惯、营造氛围,从而最终从个体的良性改变波及到整个组织形成长效稳健的安全文化。

杜邦的人力资源培训架构是基于核心价值观培训为基础的,其中,安全位列四大核心价值观之首,因此也是杜邦培训基础的基础。杜邦的四大核心价值观包括安全与健康、保护环境、尊重他人与平等待人、最高标准的职业操守,每一条都是围绕“人”的普世价值,并且与个人的价值观和愿景密切相关,从精神意识层面将个人与企业联系在一起。杜邦的入职培训中很重要的一部分就是核心价值观培训,只有认同杜邦价值观的员工,才具备被雇用的前提条件。而且,被雇用后,每个杜邦员工每年都要由部门主管牵头接受核心价值观培训和考核。比如围绕“安全”的核心价值观,杜邦对内对外召开每次会议,不论规模大小或者主题为何,开场的10分钟,永远是“安全经验分享”,任何员工都可以讲述自己或者别人的安全小故事,其他同事从中学到安全技能。每周杜邦的各个部门轮流开发各种主题的安全培训课件并作为主讲向其他部门员工宣讲安全知识,从厨房安全到宠物安全,培训内容广泛贴合员工生活,每个杜邦员工被要求每年至少参加6次此类安全培训。在杜邦内部,四大核心价值观被经常谈及,而且不断得到强化,已经融入到每个员工的日常工作中,成为个体和组织行为方式的统一共识和标准指导,由此,杜邦建立了以核心价值观为导向的企业文化。

杜邦的直线组织架构是实现培训落地、落实到“人”的重要载体。杜邦的组织设计强调扁平化的直线责任体系,在执行培训系统时,每个直线团队的经理扮演的角色如同其下属的心灵导师,担当下属团队的能力模型和职业发展设计的职责,鼓励个人的自由意志与责任担当,把握不同年龄阶段员工的职业发展心理,及时了解一线员工的想法及实际困难,密切关注员工的身心状况。杜邦中层管理者对下属的安全所表现出来的体贴入微常常令外界惊叹,管理者为正在操作的员工扣牢安全帽带保证安全等行为,在杜邦工厂已经是司空见惯。这种基于中层直线管理者为纽带的培训组织架构,企业上下紧密联结为一个整体。各种正式的和非正式、有形和无形、在线的和面对面的“心灵”培训,在杜邦内部形成了一种氛围,人人都有“自我实现”的可能性与现实性,员工的自主意识被唤醒,为更有效的实施培训与开发计划提供了一个坚实的心理“软环境”,在这种环境下,员工真切感受到自己的意见被尊重、自己的安全与发展被关心,认为这样的企业值得他们定下心来努力工作,从而焕发出巨大的创造力。

如同幸福的家庭总是相似的,在注重心灵培训的公司我们会发现存在明显的相通之处:事情变得简单,人与人相处融洽,员工认识到生活的意义,认识生活与工作对他们的期望,工作是快乐的,员工生活是幸福的。心智健康的个体会促进心智健康的组织,健康的组织又会引导健康个体意识的增强,由此,个体和组织的发展形成了一个互相促进的增长环路,如果用杜邦布莱德利曲线来衡量,具备这种特征的企业往往处在“自主管理”或“团队管理”的高级阶段,说明企业在不断走向可持续之道。