宁夏石化研讨会分享

 

杜邦安全管理高层研讨会的第二位演讲嘉宾是来自宁夏石化公司的王林涛主任,与大家分享了宁夏石化引进先进管理模式的成功案例。研讨会的第一位演讲者,杜邦可持续解决方案事业部的资深顾问曾安先生,此前已经介绍了杜邦200多年“从安全入手成就卓越运营”的成功经验,这并不意味着所有企业都要经历200年才能达到杜邦的世界级水平,这种经验已被总结为可应用,可复制的一整套管理模型和工具,大大缩短了企业管理体系升级换代的周期,眼光独到和善于学习的企业往往选择站在巨人的肩膀上,在激烈的市场博弈中先行一步,占据主动。宁夏石化就是这样一家富有远见的企业。2006年,众多行业还在享受着中国经济两位数高速发展的盛宴,粗放式运营模式的隐患还未突出显露,工业企业还未进入事故频发的时期,安全管理理念在国内方兴未艾——然而,5年前的宁夏石化已经开始居安思危。

 

2006年,为了满足日益增长的市场需求,宁夏石化业务规模不断扩大,生产装置进行了扩改以增加产能,企业迎来快速发展的契机。但与此同时,运营成本也开始增加,新增生产装置运营不稳定,停车情况频繁发生,十几天就停一次,每次停车造成直接经济损失达一两百万元,事故率也开始呈现上升趋势,企业员工感觉到愈加沉重的生产压力。如同一个人生了病,一开始只感觉到一些病症,却无法判断到底是哪里出了问题,更谈不上正确地治疗和调理。宁夏石化的高层意识到长此以往,会影响生产效率和盈利能力,于是邀请杜邦来“把脉”,帮助找寻问题的根源和解决问题的办法。在杜邦顾问引导下,高层们了解到原来企业有很多“看得见”和“看不见”的问题,而这些问题只是表象的,散乱的。所以,需要运用一套科学的管理模型和分析方法来进       宁夏研讨会合影                                           行梳理总结,不仅看问题需要系统化,解决问题更需要系统化,只有通过系      杜邦可持续解决方案事业部专家与企        统                                                                                                                                      业管理者合影                                                化的思维方式才能找到问题的根源和解决问题的有效途径。                                   查看媒体                                                       

 

于是,在与杜邦的合作过程中,宁夏石化高层逐渐掌握了这种系统化思维方式,对于企业现状有了清醒地认识,透过问题的表象看到了原有管理模式与快速发展的业务规模有很多不相匹配的地方,也深刻体会到如果不对管理模式加以系统化改进,势必对生产运营和业务发展产生诸多负面影响,甚至会有重大事故的可能性。于是,企业高层当机立断作出决策:宁夏石化需要来一次变革,全面升级管理模式。

 

有了变革的意愿,接下来就是行动。在杜邦顾问指导下,宁夏石化的高层们对应该采取哪些行动达成了一致共识,即借鉴杜邦现成经验,从安全入手,引入先进的管理模式和文化机制,实现自主完善的可持续运营。企业高层共同商讨制定了从2007年到2013年连续6年两个阶段的行动计划,前三年为导入期,重点工作为引进理念、升级程序、完善工具、改善组织、提高技能。第二个三年则持续提高执行能力,健全自我完善机制,建设自主专家队伍,实现自主管理。

 

杜邦安全管理模式由风险控制机制和安全文化机制构成,一个“硬性”齿轮和一个“软性”齿轮互相支持转动,而驱动两个齿轮有效运作的原动力来自企业最高领导——只有最高领导带头以身作则,持之以恒,整个管理体系才能健康运转起来。于是,宁夏石化提出“有感领导"七个带头”,要求所有高层领导带头制订个人行动计划,带头学习贯彻HSE制度和理念,带头开展安全经验分享,带头参加安全活动,带头讲授安全课程,带头进行安全观察和沟通,带头实施风险控制措施。在高层领导的带头作用下,5年来,宁夏石化组织了547培训,3万多人次培训,安全经验分享5万余次,安全观察沟通发现项10万项,不安全项8万多项。

 

领导带头促进了全员参与。自6年计划启动以来,宁夏石化制定了“上锁挂签”等25个安全管理程序,对“工艺危害作了全面系统的分析,对“动火作业、有限空间”等程序做了持续改善,共计编写和改进了118个相关程序。所有程序每年都会升级改善,程序编写小组都是由相关部门、一线员工、班组长等自主组建而成。为了规范员工安全作业习惯,公司狠抓禁令执行,公司制定的10项禁令9项考核和保命条款,最初都是先从基层员工广泛征集筛选而来,其中包含严禁隐瞒事故,鼓励员工积极上报任何事故或隐患。公司还在组织架构和职责归属方面,大力推行“直线管理”和“属地管理”,将安全责任落实到每个管理者和每个一线员工身上,倡导“管工作必须管安全”、“我的属地我负责”,每个员工对自己下辖的团队或者区域都有安全责任和义务,极大地激发了每个人的自主管理意识。

 

从安全入手,宁夏石化5年来取得显著安全业绩,每年事故率平均下降20%(2008年下降43%,2009下降38%,2010年下降16%, 2011年下降19%)。近两年,中国在高速发展之后开始经历事故多发期,在这样的大背景下,宁夏石化却逆势而行,事故率逐年下降,与很多工业企业事故愈发密集的态势形成鲜明对比。与此同时,如计划所预期的那样,安全更产生了强大的驱动力,带动其他生产环节达成“安,稳,长,满,优” (安全、稳定、长周期、满负荷、优质量)的各项要求,运营模式也从粗放式转向了精细化管理。宁夏石化扩改计划中新增的500万炼油装置,仅用了18个月就投入运营,创造了国内炼油装置开车的最好最快纪录;从2011年开始化肥装置实现A类长周期连续运行313天,前所未有地打破了宁夏石化历史纪录,一年不到的时间就节约运营成本高达上千万元。

 

然而,所有数字和纪录的背后是宁夏石化人坚定不移的变革精神和持续努力。企业高层无不感慨,5年多的改进项目带给宁夏石化的最大财富,不是时间效益、金钱效益,而是“人”。宁夏石化坚信“观念决定态度,态度决定行为,行为决定习惯,习惯决定文化,文化决定结果”,改进项目借由“安全”之名,实则达成了企业中每个个体在能力和意识方面的全面提升,从“要我安全“到“我要安全”,更到“我会安全”,宁夏石化的每一个员工都得以转变观念,掌握技能,规范行动,参与管理,最终形成一股强大的文化力量,宁夏石化就是靠着这种“软实力”,推动企业继续向自主管理的更高发展阶段迈进。

 

最后,王主任总结道:事实证明,只要有决心有方法,国内任何一个企业不但能向世界一流的企业看齐,而且完全有能力和世界先进的管理文化接轨,实现“可持续运营”