如何系统地实现高标准的大修管理

79671248_20_cross-cultural_process_safety_management_630x315

(作者简介:作为一名MIQA方面的专业顾问,黄老师先后直接服务于数家TOP 500强企业,曾经以及正在服务的国内外企业客户多达几十家,熟悉MIQA的国际标准,理解国内外客户在设备管理方面典型问题和普遍问题,根据客户特性设计定制化的系统改善方案,帮助客户实现系统化、全面地和循序渐进地提升。)

装置大修对于设备全生命周期的管理发挥着关键作用。优秀的大修可以最大程度促进整体生产装置在一个检修周期内高效、可靠的可操作性,允许彻底诊断显性的和潜在的机械完整性问题。大修本身也是集合了技术改造带来的工程管理、装置全面检查、大量综合交叉维修。企业计划大修,将是寻求或执行装置优化、彻底全面解决在运设备问题与隐患的黄金机会。除去原始工程,大修对在运工厂而言花费最高、耗时最多、难度也最高,全过程需要大量非日常资源的支持。这些非日常资源短时间内高强度的介入,大大增加了大修管理的挑战性。

大修在不同的行业、不同规模的企业有不同的规模水平。大修本身的花费对企业而言也是不菲。大修花费千万级的费用属于一般状态,大的可以到数以亿计人民币,相当于常态化连续实施规模不小的新项目。

大修有非常明显的行业特性,各有不同的管理重点和难点。如电力行业的标准化,炼化行业的安全管理和界面管理。如何制定标准化的大修计划,形成系统、完整的环节控制和过程控制,以确保安全、高效且低成本高质量地完成大修工作,对企业而言有一致性需求且至关重要。

对比大修对于企业经营的重要意义以及大修本身的经济规模,国内大修管理从企业内部管理资源投入到研究都非常有限。外部而言,除极少行业总体非常缺乏国家、行业层面的系统的、全面的标准、规范,理论构建也较缺失。不像HSE专业领域有着普遍、系统的理论、标准和方法论。常见的还是各企业依靠自己的摸爬滚打在经验中总结。大修有不少重复性的顽疾,企业总结的改善方法虽在一定范围内有所发挥作用,但灵机一动的措施多,系统、全面、彻底的解决方案比较有限。希望本文的交流,能对有助对大修管理的改善努力。

1.   大修管理的特点与难点

在和国内不少客户交流,听到对大修体会最多的感受是忙和乱加问题多。大修做了很多次了,每次事后也进行总结,但每次大修来临时问题又一如既往,颇为无奈。

的确,大修需要在较短的时间内投入大量内外资源,并且需要很好满足HSE要求,还需要满足大修项目本身的进度、质量要求。由于通常大修质量对重新开车运行的生产装置有决定性的影响,其意义本身又非常重大。高标准的要求,参差不齐的队伍,紧凑的工期,不顺畅的流程与衔接,加上一些的非计划情况,让大修意外和险象不断也就不足为奇。

1.1.     特点。

  • 成本高

大修管理需要在较短的时间内投入大量内外资源。大修费用不少比常规年度维修总费用还要高,不亚于中等规模的项目费用。这些费用需要在非常短的时间内保质保量且安全地使用掉。

  • 队伍不专业,临时队伍多:

企业不可能在平时养着足够大修的资源,因而需要募集临时资源来满足大修的需要。这些资源仅有有限比例是专业大修配套资源。常规的做法是在大修期间大量使用临时人员,包括业主方和承包商,不够专业的临时队伍将对现场的管理带来许多困难。

  • 参与人员多,现场不熟悉:

短期内大量涌入的人员不熟悉业主现场的情况,对业主方的工作标准、工作接口、工作流程、权利义务也不尽掌握,且在较短的大修期内也来不及全面熟悉掌握。由此大修期也成为磨合期。一些承包商为满足大修短期内临时大幅招募扩充,也会加剧这方面的困难并增加其内部磨合成本。

  • 大修期间安全管理人员资源有限:

现场作业和配合的人员快速大幅度扩充,但安全管理人员的增加通常有限。主体普遍基本依赖平时的HSE人员加上管理人员兼顾HSE方面的内容。这样形成了作业人员与安全管理人员比值的短期大幅上升,造成人均监管作业的点、面和时间大幅增加,加之欠缺科学规划安全管理资源,挑战疲劳极限和压力极限。

  • 大修质量控制点多,差异大,难形成良好的质量控制统筹和标准。

除极少企业或行业,大部分对大修的质量管控不够严谨、不够细致。业主自身缺乏对质量控制环节、手段和资源的规划,完成情况缺乏有效记录和监控。加上大修的控制点多、标准差异大,造成有效质量控制的困难。当然难不等于不能。

1.2.     大修为什么具有很高挑战性:

  • 短时间且拥挤区域内,数量巨大的人工,且可能有残留化学品以及动火作业

大修中充斥交叉作业,并且要求在短时间内完成,由于作业面有限,需要在有限的空间和区域内尽可能多安排人员和机具,加重了其中的相互影响和相互干扰,相应工作安全、工作质量和工作进度都可能受到影响。

  • 非常规的作业

大修期间执行的大多是非标准程序的作业,需要特殊的要求、程序和安全措施,以及编写特殊的方案。也许平时也有一定的非常规作业,但大量非常规作业同时进行是对业主相关管理功底的一大考验。

  • 工艺设备处于非日常的状态

工艺设备在大修期间与日常生产状态迥异,但不一定处于物料完全清空的状态。正是这种可能有、也可能没有物料或能量等潜在危害的情况,非常容易造成人员的误判,进而引发灾难性后果。

  • 有害工艺(管线、设备等)打开

生产中通过种种密封和连接把物料封闭于管道系统与设备内,大修期间因检修打开后将人们更加直接暴露于有害化学品中,即使本身不是有毒气体,也可能因密闭空间作业成为人员窒息伤害的介质。管线设备打开,大大增加了人员面对危害的可能性、复杂性。

  • 在非常规位置作业

大修中作业充斥着非常规位置的多种风险共存的交叉作业。如在密闭空间内部,位于脚手架之上的焊接作业,涉及密闭空间、高处作业和动火作业。这样的非常规位置的特殊作业,大幅度提升了安全监管、质量控制、作业本身的难度。

  • 大量承包商进入,不少新来人员对现场不了解、不熟悉,

短时间不熟悉现场的承包商的人员大量涌入,不仅业主方,承包商内部本身也面临巨大的调整。在此期间由于人员比例短时间的巨大变化,承包商管理层面临外部和内部的双重挑战。

  • 大家倾向于在有限的大修期间对一些要求或流程走捷径

由于大修期间的任务重,在缺乏有效规划、协调的情况下可能造成一些效率不高,加上作业人员或原计划中并没有充分考虑过程安全、质量控制环节必要耗费时间,缺乏对相关时间的预留,遇到一些控制环节就容易出现走捷径的倾向,通过回避或逃避约束与监管来节约时间。

1.3.     大修容易出问题的环节:

   糟糕的大修计划:

  • 没有识别出关键设备或总体工艺上的关键问题

由于在大修关键线路问题上的误判或认识不足,会造成总体大修作业资源和管理重心的偏离或不足,进而对整体大修工期和质量控制等出现偏差,过程中临时的调整又会打乱原有的其他作业资源总量、工种专业资源和管理资源的配置部署。

  • 由于资源计划不充分或衔接不佳,造成开车延迟

由于资源的计划不够细致、界面衔接不佳、作业面考虑不周,造成一些作业,特别是关键线路作业不能按期完成后,最后开车部分或全面延迟是大修典型的问题。

  • 安全或环境问题

开停车过程生产处于非正常工况,三废的产生点多、量大比平时高不少。加之过程中入场人员接害的概率大大增加,使大修期间的安全和环境问题面临比平时要大得多的风险与挑战。

  • 缺乏明确的明确流程或要求标准

大修期间的不少工作任务交流、执行和完成验收,缺乏全面的流程规划与明确,欠缺详尽的标准要求,加上有不少的临时任务甚至还来不及详细沟通。临时协调,执行过程中纠正或弥补成为不少大修中的常见功课。

   糟糕的大修执行:

  • 安全事故

在准备不充分、衔接不好、安全措施不到位、监管不足等因素下,加之临时安排多和工时延长后的疲劳作业,安全事故发生的概率大大增加。

  • 停车时间延长或停车处理时间延长

除非特殊的市场因素,整体停车时间延长会产生更多的停产损失;停产处理时间延长会压缩检修作业直接相关的时间,对检维修的进度等管理造成冲击。

  • 较高的大修成本,较低的工作效率

由于计划不充分,进度衔接不佳,窝工、怠工,特别是租用的大型机具闲置,会引起成本的攀升和效率的降低。

  • HSE方面的不合规造成社会关注或政府处罚

爆炸、燃烧、泄漏、对外排放等方面的事件,或者人员的重大伤亡,都可能形成社会焦点事件或引发政府处罚。

  • 员工或承包商自行其是

一些员工或承包商依个人理解、个人想法执行作业,而不按流程、标准与要求执行任务,自行其是的走捷径、降标准。

2.  优化大修管理的价值

通过大修的优化,在大修当期实现更大的经济、安全价值,并围绕此目标,实现大修时间区间有效管控、大修资源冗余资源减少、大修质量有效管控,人员的效率得到提升。通过高质量规划和有效管控的大修,消除整体装置可靠性与安全性的瓶颈,降低影响满足市场需求的产能因素。

除了经济和安全价值,还体现在管理层和员工的工作环境改善方面的价值,可在降低企业成本的情况下,改善低效下的忙碌和超时工作,降低由于大修忙碌冲刺造成的员工个人生理和心理负面冲击,并避免由此产生的其他失误增多、效率下降和团队精神弱化等。

成功的大修管理会最大程度地减少突发性事件/事故,避免产生不必要的成本和生产损失的。大修优化后体现在如下领域的数据上:

安全性:可记录伤害事故(TRIR)和环境事故降低

质量:大修后故障与缺陷的降低(如大修之后的泄漏和机组故障等),设备的安全性和可靠性得到了全面提升。

停机时间:计划外停机时间缩短,生产效率得到提升

成本:停机减少,跑冒滴漏得到杜绝,实现成本(人工、材料和设备)节约

3.  大修的管理模型

目前,国内多数企业没有形成全面性、系统性、针对性大修管理制度,对大修管理过于依赖经验累积,缺乏理论构建与指导。注重在大修执行期间的管理,却对大修前期规划、计划、准备和后期回顾总结投入不足。阶段越往前对大修的影响越大,越往后影响越少但承受后果越多。形成系统的、规范的和标准统一的大修管理制度,前提需细化和标准化大检修的准备工作。如通过员工部门分工表(RACI)等细化工作任务,并建立明确的责任人;通过工作包,把所有检修任务进行细化和标准化。在大修执行期间,强化环节质量控制,针对环节交叉、隐蔽作业等建立全面的质量控制表单,解决和优化质量监管不全面、不充分的问题,保证大检修的顺利执行。完成了大检修现场工作并开车生产,不等于大修结束。对前期的检修活动进行总结归纳重要性不能忽视,充分利用大检修期间数据对比、对暴露问题梳理和总结促发新发现和全面深入认知的源泉,实现系统总结,科学分析,重点专项提高。对普遍问题与重复问题通过制度优化和最佳实践的固化来长效解决。从制度和实践层面形成全面、持续改进。

下面从大修阶段和大修模块两个角度阐述大修的管理,并讨论大修突出的系统性问题:

3.1.     阶段

    大修管理工作按照时间线大致可以分为5个阶段:战略规划、初步计划、详细准备、执行与回顾。各个阶段涉及的主要工作内容包括:

3.1.1.   战略规划

通过战略规划,促进大修具有企业培养长远的管理观念和方法,形成大修管理的系统性、延续性,保障大修形成可持续改善管理闭环。对于规模大巨大的企业,还可帮助建立并强化企业集团-分支/区域公司之间形成一致性的管理指南、方法、流程和标准。这一阶段主要任务有:

  • 大修条件定义
  • 大修功能模块定义
  • 核心目标与关键控制领域

3.1.2.   初步计划阶段(大修前18个月):

不少企业典型的大修早期问题,在于初步计划和详细准备不予区分。常见的有大修项目在装置停产前还在讨论变动。缺乏对一些项目的预研,在大修期间造成系统性的大修范围失控。此外,具体职责与工作衔接的问题,也是源于此阶段而暴露于执行阶段。本阶段主要任务有:

  • 核心团队组建
  • 范围管理
  • 运行中对资产和安全进行总结回顾
  • 承包商安全和管理系统
  • 历史大修情况

3.1.3.   详细准备阶段 (大修前6个月)

这一阶段对多数企业而言进入大修的实操起步阶段。准备阶段时间面临的挑战一方面应对前一阶段遗留问题,还要面对被压缩的准备时间以及部门之间的协作不畅。管理问题开始在这一阶段暴露,如果本阶段不解决或解决不好,直接会遗留至大修执行阶段。本阶段的主要任务有:

  • 设定大修架构
  • 任务清单准备
  • 危害分析与安全分析
  • 计划与排程
  • 承包商选择与准备
  • 合同准备
  • 入场及培训
  • 应急响应/意外应对计划
  • 沟通计划

3.1.4.   执行阶段 (大修期间)

执行阶段其实更多是战略规划、计划和准备阶段工作质量的兑现,前期工作的优异质量在本阶段得到回报,抑或因前阶段工作的不足或疏漏使问题得以暴露。本阶段需要考虑的任务有:

  • 承包商管理与安全管理
  • 检修项目计划的执行、追踪与分析,以及持续改进
  • 交接与交叉界面管理
  • 排程沟通,KPls和面板公示
  • 应急响应
  • 变更管理
  • 安全观察与审核
  • 事故调查
  • 启动前安全检查(PSSR)
  • 激励&认可程序

3.1.5.   回顾阶段 (大修后1个月)

现场活动的结束不等于大修的结束。大修后的总结回顾,是最后能发挥大修知识性和经验性财富的最佳机会,也是能否把个人或脆片经验转化、固化成可持续的制度或最佳实践的良机。能否全面、客观、系统地进行回顾,决定了回顾本身的价值。其中量化数据越充分,越是有助于今后精准提升大修。需要考虑如下方面:

  • 总体绩效回顾
  • 承包商绩效回顾
  • 反馈给业主和承包商
  • 大修程序改进反馈

3.2.     大修的项目管理模块

越是优秀的大修,其功能模块越是健全。不同规模、不同行业、不同企业的大修项目管理模块侧重点、权重也有所不同,其设计、流程等都有不小差异。总体上讲,通过模块比对和最终绩效,可以帮助企业系统梳理管理架构上的短板。

3.2.1.   大修组织管理        

大修组织管理涉及到对大修管理的综合性、全面性,也涉及其中的KPI确定,以及组织保障。还定义大修管理的一些要素,如流程、职责等。同时还通过一些透明、互动的方式,来确保整体大修组织管理高效、低成本达成目标。

  • 组织架构和RACI
  • 成本管理,时间管理,KPI
  • 大修准备排程管理
  • 沟通与可视化管理

3.2.2.   大修计划与准备    

大修的计划与准备所有企业的大修或多或少都会有,但其中的效率、符合性和细节管理有巨大的偏差。仅就大修范围管理一项,如果没有前期精确的范围界定与任务预测,后续可能造成整个大修管理资源与进度等方面崩塌式的困境。

  • 定义大修工作范围                  
  • 冻结大修范围                  
  • 风险管理
  • 编制详细工作计划
  • 排程计划准备              
  • 工作包准备
  • 材料采购
  • 现场组织

3.2.3.   大修控制与追踪

控制与追踪是形成闭环管理的基础。控制与追踪不仅是核实任务完成与否,还包括是否有管理的不足与疏漏,为后续设定目标是否合理、流程是否健全提供客观详实的依据。控制与追踪中进行科学的统计,是大修管理决策动态调整配置资源的基础。

  • 基于排程计划的绩效管理
  • 过程中的变更管理
  • 控制与报告    
  • 界面管理

3.2.4.   大修总结与持续改进

大修的科学、系统与全面总结是实现可持续发展的必由路径。但现有总结偏于表功不论过,且对问题环节与现象产生的原因论述不到位、措施不系统,作为表功的陪衬成分更大些。背后有诸多因素值得回味。此外,大修总结中涉及的数字领域偏窄、偏表面化,这制约了后续的深层次分析。

  • 大修中数据收集
  • 数据分析
  • 制定与实施纠偏措施
  • 最佳实践推广

3.2.5.   承包商管理

承包商每次都是大修管理中非常值得总结的领域。由于承包商人员临时变动大、人员不稳定、临时扩充多、对企业和现场的熟悉程度不好等,未遂事件多、监管人员少等也是企业需要面对的。

  • 选择执行大修任务承包商的方法
  • 让承包商参与大修准备工作
  • 与承包商进行互动

3.3.     大修的组织职能模块

规划和实施大检修需要一个核心团队来掌舵,这个核心团队负责在多个组织职能部门间进行策划、组织和协调。大修管理不仅仅是维修部门、生产部门或者是SHE部门的工作。不少企业在设备管理方面的书面文件可能多到堆积成山,一旦落实到执行,发现有很多职责交叉盲区,导致一出现问题,职能部门之间相互推诿不少、有效协调不足。因此,成功的大修管理需要有效纳入企业内部的多个职能部门,包括维修部,SHE,合同管理,集团管理部门,采购部门,技术部门,生产部门,以及资本项目部。大修指导团队需要由上述每个领域的高层领导构成,而且由大修第一负责人主持。通过涵盖多个职能部门的代表,确保实施全面的风险分析和准备;确保明确所有利益相关者职责,达成跨越职能的优化整合和大修管理的顺利执行。

3.4.     大型企业集团建设多层次监管

对于大型企业集团,通过梳理集团与子公司(地方公司)层面的关系,系统地建设管理工具与管理流程,形成上层的有效指导、监督,规范大修管理实践和实现有效过程控制。现有一些大型企业,集团层面缺乏对区域公司大修全过程的实效监管,管理工具与管理方法缺乏针对性与有效性。集团层面没有形成统一的大修管理制度,特别是监管手段的缺失或不到位导致区域公司各自为政。为解决和优化现有的安全监管不够科学,监管资源利用不充分的现象,可以对大修执行工作采取点面结合的方法,系统扫描与专项检查相结合,来加强监管。

3.5.     大修战略

战略是从更长远、更系统和更可持续优化的方式提升大修管理。企业应形成统一的、协调一致的大修管理战略,系统化地进行大修管理。在大修前首先确保做好详细的工作计划和充分的准备工作,避免仓促开始大修。

通过清晰定义好实施大修的条件,结合市场状况、可靠性要求、产能与环保项目、优化工艺与升级产品技改项目、合规性要求等等因素。明确主要的功能模块、核心目标和关键控制领域,明确组织方式与原则,明确过程监管要点与原则。并结合历史大修总结,梳理出突出问题的指导解决方法论。最终确保大修实现可持续方式的提高。

4.  成功大修管理衡量指标

大修成功与否,应用量化的过程指标与结果指标有助于降低个人判断的主观与片面。

5.  大修管理的良好实践:

5.1.    特定客户的大修模式总结

在和帮助客户改善大修中,结合其特点总结出其大修管理的5个阶段,21个关键和2个界面。

战略制定阶段,通过了解设备状况、法定检验、企业经营状态、工艺改造计划,产品和设备升级目标,来策划经营战略。接着在统筹阶段,设定大检修项目,成立专门的大检修工作组,确定明确的工作目标和工作范围,拟定大修草案,设立指标。在战略和统筹阶段后就进入了正式的大检修准备阶段,关键工作包括:工作包的细化与准备、材料/人员和机具准备、人员培训以及排程管理。只有做好了充分的前期准备工作,才能确保大修实施阶段的事半功倍。在具体实施阶段,必须严格按前期制定的计划执行,加强现场作业的监督管理,定期召开工具箱会议,自始至终对质量进行管控,很重要的是,在重新开车前,必须执行PSSR (开车前安全检查)。过程中将大修项目进行风险分级,配套不同的管理流程制度。

在大检修实施阶段有2个界面的管控非常重要,但往往不够清晰并出现差错,就是从停车到实施检修的交接界面,以及检修完毕到开车的交接界面。比较典型两种是,一种等装置完全具备条件实现交接,另一种是单设备交接。一种交界面太广衔接容易出问题,另一种太窄且交接工作量大。

大修现场活动的结束不等于大修管理的结束。开车完成后应总结归纳,充分利用大检修期间发现的问题找到专项整改的重点课题,从制度和实践层面形成全面、持续改进。系统总结,科学分析,重点专项提高,通过对大修过程中的问题进行数据分析,找出重点,普遍问题进行相应制度优化和最佳实践的固化。

5.2.    现场监督的量化管理

通过大修现场监督数据的形成与整理,进行数据归纳整理统计,并形成量化统计。帮助决策层有效识别出作业过程的普遍问题和主要问题类别,以及掌握出现问题的过程,以此调配包括监管人员在内的管理资源,以及敦促突出问题的解决,避免撒胡椒面式的管理。确保投入的监管资源的针对性和高效率。

5.3.    高危作业的看板管理

通过看板管理,可以帮助对现场不一定熟悉的HSE或管理层快速识别高危作业地点,提高监管的效率、提升监管的有效到达率。

5.4.    材料管理

在材料申请、采购和分发环节,因涉及多方职能、多方人员,存在不少扯大修后腿的问题,其对整体大修效率的影响缺远未被重视。作业人员在过程中因消耗在过程中的过度精力且得到非常脆弱的支持,甚至不少官僚的做法,不仅是效率的降低,还有对团队合作的负面影响。明确流程和过程责任,转变支援部门的服务意识,增强衔接与规范,提升大修准备工作和作业准备的效率。