杜邦全生命周期风险管理系统

在石油和化工领域,全球产业结构都正在经历深度调整,发达经济体已经凭借科技和管理的创新优势,对中国石化行业形成巨大竞争压力。中国经济增速换挡、发展方式转型、产业结构调整等宏观环境的变数,已经造成很多中国石化企业的发展阵痛,资源环境约束、产能供给过剩、成本上涨过快、产品价格下降等形成了市场倒逼机制,使得很多企业开始意识到获得竞争优势主要依靠的不再是规模和数量,而是技术和效率,传统经营模式生产出的“傻大粗黑”化工产品只能被市场无情抛弃。中国经济进入“新常态”,中国石化行业也随之进入增长平缓期,行业生产进入供应宽松期,化工产品进入激烈竞争期,企业发展进入转型创新期。

任何成功的转型创新都需要有平稳运行、风险可控为前提条件,否则创新无从谈起,甚至会导致更大的风险。然而历史证明,安全生产状况与经济发展水平紧密相关,中国目前正处于事故高发阶段。随着中国经济快速发展,危险化学品的生产使用量不断增加,种类越来越多,化工工艺在不断更新和发展,在石化项目全生命周期的各个阶段,各种危险因素也在随之增加。目前,中国化工行业在工艺水平、管理水平、体制建设等方面尚处于摸索时期,在国内,进入化工园区企业的总产值不足全行业的50%,同时化工园区存在着数量过多、分布过散、规划建设水平不高等问题,危险化学品管理制度也不健全。而且很多化工企业为降低成本、压缩经费,首先削减的是安全生产技术措施经费,企业设备老化、工艺技术和管理水平落后、生产现场脏乱差,跑、冒、滴、漏现象十分严重,大部分中小化工企业甚至都不具备安全生产条件,导致各类化工事故频发,更谈不上创新转型。

面临收入严重缩水、成本刚性攀升,众多中国石化企业财务业绩已经岌岌可危,任何安全事故带来的经济损失无疑就是雪上加霜。据统计,天津港“8·12”爆炸直接经济损失估算700多亿,保险赔付100亿,直接侵蚀掉整个石化产业2015年上半年利润总额约25%。随着新安全生产法的颁布,安全生产在新形势下是官方的强制要求,具有一票否决权,今天的中国社会,公众的安全环保意识大大增强,近些年,国内若干石化项目已经引发社会上的极大关注,民众普遍存在“谈化色变”心理,尤其是自天津港爆炸事件发生以来,更加提高了全民全行业对石化项目安全管理问题的警醒,深刻暴露了石化产业普遍面临着与日俱增的潜在风险,安全管理和风险控制问题已成为石化行业未来生存与发展的重要制约因素。

与其它行业相比,石化工业的固有风险较大,而且会随着石化项目全生命周期动态变化,这些决定了石化行业的风险控制和安全管理要求标准也大大高于其他行业。石化物料品种多、工艺差别大,具有易燃易爆、高温高压、有毒有害等特点,设备大型化、立体化、集团化,单套石化装置的事故就会导致巨大的经济损失。而且,石油化工项目投资额大、周期长,多专业、多工种立体交叉作业多,在石化项目的全生命周期(设计、施工、运行及停用报废)各个阶段均存在不同的安全、环境风险,如果前一阶段的有关风险未采取合理的削减措施,往往可能造成生命周期后阶段的风险剧增,每个阶段工作的缺失都会对下一阶段产生不利影响。目前,国内的很多石化项目,由于项目立项、建设项目管理、生产管理分阶段划分各自风险管理责任,项目前一阶段风险管理成果不能有效传递到下一阶段,因此,石化项目各阶段风险管控脱节的现象十分普遍,大大增加了全生命周期潜在风险和安全隐患的不确定性和不可控性。如何对建设覆盖石化项目全生命周期的风险实施和有效管控系统,已经成为中国石化企业日益关注的问题,提高石化项目全生命周期的风险管理水平对于追求创新转型的企业是良好契机,也是企业综合管理水平的集中体现,因为,全生命周期风险管理方法本身就是国际通行的先进管理模式,能够帮助中国石化企业摆脱“傻大粗黑”发展模式,是走向可持续发展之路的切入点。

被誉为全球安全管理标杆的杜邦公司,在石油化工行业持续经营超过200多年,在工程项目管理实践方面积累了丰富经验,并定期与全球同行业领先企业进行对标分析和改进,总结研发了一整套覆盖石化项目全生命周期的风险管理系统,成为杜邦“长寿基因”的天然保障,并被全球众多企业借鉴和推崇。如今,全球很多大型石油化工国际公司都建立了基于全生命周期的安全风险管理系统,这种做法成为国际通行的安全管理模式。过去30年间,杜邦将这套风险管理理念和方法输出给全球上万家企业帮助企业控制风险、提高效率,很多企业从风险控制的基础管理改善中摸索出适合自身可持续发展的综合管理之道,实现了从风险管理业绩带动整个运营业绩的提升,并由此历练了企业的“内功”,在经济形势低迷期能够支持企业渡过难关、实现转型和创新。

杜邦风险管理系统贯穿项目前期研究、设计、建造、调试、生产、维保和弃置的全过程,涵盖各类项目的综合性风险管理。石化项目管理包含四个要素,安全、质量、进度和费用,在全生命周期过程中中,每个要素都有各自的目标,同时又相互制约。杜邦认为,在这个过程中,企业越早实施工程项目的安全管理,项目质量越高,成本越低,工程项目的规模越大,工程项目管理(包含安全管理)方法与手段所发挥的作用、带来的回报就越大,集中管理可以对项目业绩带来很好的提升。

风险管理需要从项目源头进行管控,并随着全生命周期的推进实施动态管理。在前期研究阶段要进行风险辨识,关注重大风险,技术论证充分,对应各种生产作业活动和场所,按照危害辨识、风险评价、风险控制、风险监控与更新的总体流程,建立风险管理目录。综合考虑资产分类和风险等级,建立风险管理级别,明确各级风险管理的责任主体和工作内容,实现设计、施工和运行等全生命周期的安全风险动态管理。石化项目全生命周期的安全风险因素具有多属性和随机性,至今许多风险作用机制仍处于不断深化的认识过程之中,不同生命阶段、不同对象、不同种类的风险评价方法仍在逐步完善之中,因此,杜邦全生命周期风险管理系统倡导持续改进、动态管理。

在设计阶段,杜邦强调“安全源自设计”的理念,这是石化企业基础和根本,设计采用的技术和方案是否可靠和合理,设计选用设备性能能否满足使用要求,设计是否对石化项目的开工、运行、事故等工况和状态有足够的考虑等将会对风险管理效果起到决定性的作用。杜邦的设计完整性包含6大要素:工艺安全管理;安全、职业健康与防火;环保实践;人体工学设计;项目文档管理;设计审查。杜邦设计完整性管理体系要求设计单位,将安全、健康、环保(SHE)相关要素融入工程设计的管理过程之中;对安全、健康、环保的风险,进行充分的分析与最大限度的控制;应用杜邦的“一般公认最佳工程标准”(RAGAGEP)概念,完善设计管理体系。在工程项目设计与其他管理的各环节,都设立有相关要求和“最佳实践”(Best Practice)的约束与指导,对于每一个要求和 “最佳实践”,都有详细的管理要求和技术标准提供支持,保证了工程项目的质量、安全、成本与预算的有效控制。从项目的前期准备至项目移交,要树立“以终为始”的概念,充分考虑设施试车、试生产、运行、维护等环节的工艺安全管理(PSM)需求,最终达到设施的安全启动与长期平稳运行;杜邦研发的最佳实践包括初步RTO分析(Preliminary RTO analysis);RTO分析与启动前安全检查等。

在生产运营阶段,过程安全要经由核心业务来驱动管理,并实施严格的操作纪律。石油炼化企业作为高危行业,其日常生产运行过程中的管理必须满足最基本的三个方面要求:一是在日常生产运行过程中任何系统、任何装置、任何设备都要控制在原设计工艺包规定的工作范围内;二是日常生产运行过程中的维护和维修工作能够确保所有设备、设施和系统具备原设计工艺包的性能要求;三是所有参与日常生产运行的相关人员专业技能要能达到安全运行的基本要求。大多数化工企业工艺复杂,操作要求及其严格,操作员稍有不慎就会发生误操作,导致安全隐患或生产事故。一种化工产品的生产往往由几个工序组成,在每个工序又由多个化工单元操作和若干台特殊要求的设备和仪表联合组成生产系统,形成工艺流程长、技术复杂、工艺参数多、要求严格的生产线。因此,要求任何人不得擅自改动,要严格遵守操作规程,操作时要注意巡回检查、认真记录、纠正偏差、严格交接班、注意上下工序的联系、及时消除隐患,才能预防各类事故的发生。

中国石油工程建设公司CPECC,是中国石油天然气集团公司专门从事石油工程设计、制造、施工和工程总承包的专业公司,2012年5月,CPECC决定与杜邦合作,引入杜邦全生命周期风险管理解决方案,贯穿CPECC的设计、采购、制造、施工的全业务链。公司总部及各试点单位系统识别出全业务链的关键风险控制点,全面梳理了各个业务环节的操作流程,在设计阶段引入设计完整性理念,增加PHA分析控制点并明确QHSE控制关键节点;在采购阶段,前置采购风险分析、制定具有前瞻性的采购策略;在生产制造阶段将风险控制系统融入生产综合管理系统,强调操作规程的标准化;在施工阶段严格执行高危作业安全管理程序并强化基层班组管理规范;在开工阶段实施无缺憾开工管理,进行专业细致的符合性和可操作性审查。三年后,CPECC基本建立了全生命周期风险管理系统,整体安全绩效得到大幅提升,很多风险管理理念和方法还被延伸应用在成本、质量、技术等其他管理领域,试点单位的制造能力和技术研发都获得了突破,两个试点装备制造厂均先后通过了杜邦供应商认证,大大提升了拓展海外市场的竞争能力。

全生命周期的风险管理系统是着眼全局并且关注细节的先进管理模式,代表着国际工业工程管理科学的发展趋势,中国石化企业正处在由外延式发展转向内涵式发展的关键时期,全生命周期的风险管理提供了一个全新而清晰的角度,帮助企业理顺石化项目各个环节的端对端关系、优化控制运营风险手段、完善全过程的基础管理、提升运营效率。历史证明,在杜邦200多年可持续发展的历程中,经历过很多成功的转型,每次转型都是在高层管理者强大的领导力推动下得以实现的,因此,中国石化企业站在今天的关键转型期何去何从,事实上,首先接受考验的,就是每个企业家的眼光和决断,以及推动转型的领导力。